Naš sagovornik na temu standarda je prof. dr Milan J. Perović  koji je bogatim teorijskim znanjem i iskustvom na fakultetima i u privredi, kao i u evropskim firmama dao veliki doprinos svojim  inovativnim projektima razvoju sistema u brojnim kompanijama. Autor je devet knjiga i dvije monografije, preko dvije stotine naučnih i stručnih radova i autorizovanih projekata iz oblasti informatike, upravljanja i kvaliteta. Jedan je od utemeljivača Centra za kvalitet i zaslužan je za njegovo povezivanje sa privredom i međunarodnim naučno-istraživačkim institucijama. Prof. dr Milan J. Perović je pored velikog broja priznanja, ovogodišnji dobitnik Nagrade za životno djelo AMCG, a prije više godina mu je uručena Nagrada Privredne komore Crne Gore i zvanje profesora emeritusa.

 Prof. dr Milan J. Perović, foto: AMM

Standardi kvaliteta i upravljanja

Standardi i standardizacija su simboli – alati i procesi reda i uređenosti društva u cjelini. Razvijajući red i uređenost, standardi razvijaju povjerenje, poštovanje i komunikaciju što predstavlja uslov za svaku poslovnu, kulturnu i političku povezanost, kao i za uključivanje i integraciju. Važan uslov za evropske integracije je prihvatanje najmanje 80 odsto evropskih standarda. Riječi standardi, kvalitet i menadžment se u Crnoj Gori i okruženju veoma često zloupotrebljavaju. U brojnoj i razgranatoj mreži međunarodnih i evropskih standarda, značajno mjesto po broju, a posebno po važnosti i značaju  zauzimaju organizacioni, odnosno, upravljački standardi. Upravljački standardi definišu zahtjeve i principe menadžmenta kvalitetom. Posebnost ovih standarda je u prirodi usluge gdje, za razliku od proizvoda koji prodajom mijenjaju vlasnika, usluga zavisi od pružaoca sa jedne, i korisnika usluga sa druge strane. Standardi upravljanja kvalitetom daju prioritet na vrijednost duhovne strane usluga u odnosu na materijalnu komponentu. Uslužne djelatnosti, sa posebnim osvrtom na obrazovanje, kulturu, turizam, putovanja, odmor i razonodu, važni su segmenti kvaliteta življenja. Kvalitet usluga zavisi od davaoca usluga i njegove posvećenosti korisnicima, ali i svjesnosti korisnika da utiče na kvalitet usluge čiji je konzument.

Standardi u kulturi i turizmu

Standardi u turizmu pomažu da se urede elementi i sadržaji turističke ponude, odnosno turističkog proizvoda. Svi standardi, i tehnički i upravljački, tangiraju kulturu i turizam, ali postoje standardi koji tu materiju posebno uređuju i to internacionalni (ISO), evropski (EEN) i crnogorski (MEST). Standardi nam pomažu da sačuvamo druge od sebe, što predstavlja osnovu za dijalog u funkciji povezivanja i razvoja kultura. Ako kultura ne komunicira i ne razmjenjuje vrijednosti sa drugim kulturama, ona se zatvara u sebe i nestaje. Nacionalne standarde donosi Institut za standardizaciju Crne Gore i oni definišu odgovornost, načine čuvanja, njegovanja i poboljšavanja postojećeg stanja u kulturi, koje još zavisi od primjene ostalih standarda koji se odnose na oblasti obrazovanja, životne sredine, društvene odgovornosti, upravljanja rizicima i drugih standarda. Kulturni ambijent jedne turističke destinacije čine institucije kulture, materijalna i nematerijalno kulturno nasljeđe, živa kultura i stanovništvo kao nosilac  kulturnih svojstava.

Zbog svega toga, turizam prate, ne samo naznačeni standardi, nego i standardi koji se odnose na usluge. Standardi pospješuju uređenost i garantuju organizovan pristup upravljanja procesima koji su u funkciji zadovoljenja potreba korisnika usluga. Kvalitet uređenosti jedne turističke destinacije se ogleda u hotelima koji se uređuju primjenom više standarda: standardi sistema menadžmenta kvalitetom, zaštite životne sredine, bezbjednosti hrane;  standardi specijalizovani za hotele, turizam, putovanja i drugi. Turistička ponuda i stanovništvo određene destinacije koje ima svojstva nataloženih kulturnih bogatstava, su osnova za razvoj turizma zasnovanog na kulturi, odnosno – kulturni turizam. Uređenost znači prepoznavanje potreba turista, njihove kulture,  zahtjeva i očekivanja i na osnovu toga angažovanje svih zaposlenih u turizmu, kao i lokalnog stanovništva koje će da ih upozna sa kulturom destinacije, da se istovremeno približi kulturi turista i da ispune njihove zahtjeve i očekivanja. Ne moraju ljudi da se u stavovima potpuno slažu, ali moraju da razgovaraju o tom  neslaganju pomoću normi koje će određivati pravila koja važe za sve. Moramo znati koji su zahtjevi i očekivanja korisnika naših usluga, kupaca. Turiste upoznajemo sa našom kulturom i tražimo zajedničke elemente približavajući se njihovim očekivanjima.

Osnovni kapital zaposlenih u turizmu je znanje, sposobnost procjenjivanja, ocjenjivanja i druge vještine zasnovane na ljubaznosti, predusretljivosti i profesionalizmu. Zaposleni u turizmu su radnici osjećanja, oni moraju da prenesu nešto više od zahtjeva, pa i od očekivanja svome gostu. Vlasnici procesa u jednom hotelu i turista zajednički kreiraju uslugu u određenom ambijentu. Nelogično je da mi sa našim frizerom zajedno kreiramo  frizuru a da ne kreiramo uslugu sa turistom koji će tu da ostane više dana i od koga živimo. Zato je od posebnog značaja usavršavanje znanja i vještina zaposlenih, kako bi  svi bili angažovani u tom procesu, jer samo svi zajedno mogu da uspostave kvalitet i da urede sistem, a samo jedan može da pokvari sve to. Uvodeći standarde koji su izgrađeni na osnovu najboljih svjetskih iskustava, doprinosimo kvalitetu turističkog proizvoda i povećavamo konkurentnost turističke destinacije.

Urućenje Nagrade za životno djelo od strane AMM: Foto: AMM

Sistem odgovornosti

Odgovornost se stvara prenošenjem zadataka sa višeg na niže nivoe upravljanja, ali se odgovornost ne prenosi, nego se nosiocu zadatka dodjeljuje nova odgovornost za predati dio posla. Odgovornost u pravom smislu riječi znači da je zaposleni postao vlasnik procesa i vlasnik rizika, da svoje zadatke izvršava na najbolji način donoseći dobro sebi, svojoj organizaciji i svojoj državi. Dobri radnici, na svojim radnim mjestima, dobri poljoprivrednici, dobri studenti, dobri profesori, dobri ljekari, kao i zaposleni u javnoj upravi stalno potvrđuju i njeguju patriotizam i kulturu zasnovane na radu.  U velikim svjetskim hotelskim lancima turistički radnici rade jedanaest mjeseci a jedan mjesec se odmaraju, iako turistička sezona traje samo šest ili sedam mjeseci. Najmanje dva mjeseca posvećuju usvajanju novih znanja i vještina, između ostalih i o kulturi i tradiciji, a preostalo vrijeme su angažovani na održavanju hotela i pripremi nove turističke sezone. Ne može se živjeti godinu dana od tri mjeseca rada, kakva je situacija kod nas. Nemoguće je napredovati sa sistemom uspostavljenim od prije dvadeset ili pedeset godina. Neophodno je izgraditi kvalitetne sistemske pristupe na državnom nivou usaglašene sa pristupima razvijenih zemalja. Kolektivni ugovor treba u sebi da sadrži  obuku i osposobljavanje zaposlenih kao i procjenu i efikasnost  tih obuka i osposobljavanja. Kada je sve sistemski definisano, standardi su metod da se to primijeni u praksi. Mi smo mali sistem sa malim potrebama koji ima svoje prednosti i nedostatke. Velika mana našeg sistema je što krijemo probleme. Da bismo se uspješno nosili sa izazovima, neophodno je suočavanje sa nedostacima i greškama na svim nivoima, kao i jasna definisanost i mjerljivost ciljeva. Kad postoje mjerljivi ciljevi, ne samo na nivou menadžmenta hotela, nego na svim nivoima i kada se oni komuniciraju, raspravlja se o njima, tada se pristupa osposobljavanju zaposlenih da znaju šta gost očekuje od njih i kako da to očekivanje ispune. Pored potrebnog znanja, zaposleni treba da usavršavaju svoje vještine i napreduju povećavajući svoj uticaj u firmi do nivoa da poslodavac bez njega ne može i tada je on - vlasnik procesa.

Vlasnik organizacije mora da je okružen ljudima koji znaju najmanje koliko i on i više od njega, ukoliko želi da njegova organizacija traje. Moramo imati postojanost kako organizacija tako i države. Stvaramo organizaciju kao i kulturu godinama, decenijama, i stalno slažemo ono što stvaramo i nadograđujemo jedno na drugo i tako gradimo kuću. Da bi se postiglo određeno stanje napretka, potrebna je velika integracija. Adižes kaže da je „uspjeh odnos spoljne integracije i unutrašnje dezintegracije“, tako da uspjeh zavisi od nivoa unutrašnje dezintegracije. Kako bi unutrašnju dezintegraciju sveli na minimum, ako hoćemo nešto da unaprijedimo unutar organizacije, moramo da obučimo osoblje  kako kupca/korisnika pridobiti a zatim  zadržati i podići njegove zahtjeve i želje kako bi imali više posla, a samim tim i veći prihod. Svaki zaposleni treba da zna šta njegov kupac traži i da ono što  radi  stavi u funkciju zadovoljenja potreba kupaca.

Intervju: Prof. dr Milan J. Perović

Razgovarala: Radmila Krgović

Kompletan intervju pročitajte u štampanom izdanju časopisa Renome broj 10.